Kế hoạch game bài đổi thườngn lý trung hạn 3 nămKẾ HOẠCH

Năm tài chính kết thúc từ tháng 3 năm 2025 đến tháng 3 năm 2027

(1) Mục tiêu định lượng (năm kết thúc vào tháng 3 năm 2027)

(2) Chìa khóa tăng trưởng

Cải cách cơ cấu và cách tiếp cận tăng trưởng hướng tới trở thành công ty 1 nghìn tỷ yên

① Tay cầm nâng cao với HD

②Tái tổ chức các công ty thuộc tập đoàn hỗ trợ hoạt động kinh doanh chính của SM

③Tạo sự năng động thông qua cạnh tranh không đồng nhất

(3) Bốn chiến lược

1. Tiếp tục thay đổi theo chiến lược và môi trường tăng trưởng

   1) Tăng trưởng hữu cơ trong hoạt động kinh doanh chính

   • Thúc đẩy việc trở thành cửa hàng đích bằng cách làm rõ mục đích ghé thăm
   • Xây dựng mô hình D/S ở 3 hình thức kinh doanh (SM, DgS, HC)
   • (SM) “Neo D・S” dành cho các cửa hàng có doanh thu hàng năm dưới 1 tỷ yên

   2) Cắt đôi

   • (EC) Hiện thực hóa mô hình sản xuất trực tiếp để đạt doanh thu 20 tỷ yên
   • (Ở nước ngoài) Mở rộng kinh doanh nigiri mới làm (Bangkok), xuất khẩu sản phẩm PB (Hà Nội)
   • (Cộng tác hành chính) Sự kiện công cộng/bán sản phẩm liên quan đến xây dựng, sử dụng cho mục đích giáo dục của câu lạc bộ thể thao

   3) Kế hoạch 50 tỷ yên của Kansai

   • Mở rộng sang Kansai thông qua việc mở cửa hàng tận dụng các hình thức kinh doanh đa dạng + M&A (+ mua lại doanh nghiệp)
   • Mở cửa hàng SM chuyên thực phẩm tươi sống ở khu vực thành thị (Yaosen/Takoichi)
   • Mở cửa hàng kinh doanh đồ ăn ngon ở Kansai (Osaka, Umeda, vv) (Delica Kitchen)
   • (Cơ sở hạ tầng) Trung tâm Hậu cần Hirakata bắt đầu hoạt động (dự kiến vào tháng 10 năm 2024)

   4) Phát triển định dạng kinh doanh mô hình giảm dân số

   • Phát triển các hình thức kinh doanh mới trong khu vực thương mại nhỏ có điểm hòa vốn thấp
   • game bài đổi thườngng cáo các hình thức kinh doanh tận dụng nguồn lực của công ty nhóm (DgS + Delica, HC + Thực phẩm tươi sống, vv)
   　　　　　　　　　　

2. Chiến lược lợi nhuận

   1) Tổ chức lại chức năng phân phối và bán hàng của 4 công ty chức năng lên 50 tỷ yên

   • (Chubu Kosansha) Xây dựng cơ sở hạ tầng hậu cần, thành lập các trung tâm tổng hợp tại Aichi và Gifu
   • (Chubu Ryutsusha) Tích hợp các chức năng của công ty thương mại nhóm, tích hợp nguyên liệu đóng gói ngược dòng, hỗ trợ phát triển sản phẩm
   • (Chubu Foods Co, Ltd) Mở rộng lô hàng đến các cửa hàng thuốc, vận hành nhà máy mới
   • (Mentex) Tăng cường hợp tác với các công ty trong tập đoàn, mở rộng sang kinh doanh giặt là xu

   2) Tái đầu tư cơ sở hạ tầng phân phối

   • Trung tâm Logistics Hirakata bắt đầu hoạt động (dự kiến vào tháng 10 năm 2024)
   • Trung tâm Hậu cần Đồ khô Nagoya Minato (SM/DgS, dự kiến vào tháng 10 năm 2024)
   • 4 trung tâm xử lý (Toyama, Shizuoka, Gifu 2) + gói PC mới cho khu vực Kansai

   3)Nhóm PB chung

   • Phát triển sản phẩm loại sản xuất bán lẻ (SPA)
   • Xây dựng thương hiệu riêng (PB) chung cho cả 3 loại hình doanh nghiệp
   • Thống nhất mua hàng, chia sẻ chính sách bán hàng

3. Chiến lược bền vững

   1) Phát triển nguồn nhân lực

   • Phát triển lãnh đạo thế hệ tiếp theo (đào tạo game bài đổi thườngn lý)
   • Thúc đẩy cải cách phong cách làm việc
   • Trình bày về con đường sự nghiệp đa dạng (phát triển “nguồn nhân lực đa diện” thông qua nguồn nhân lực liên nhóm)
   • Hệ thống tuyển dụng nội bộ

   2) Chiến lược tài chính

   • Phương án game bài đổi thườngn lý đầu tư bằng cách thành lập hội đồng đầu tư
   • Cải thiện kế toán game bài đổi thườngn lý nhóm và tăng cường kiểm soát ngân sách
   • Nâng cao công bố thông tin theo loại hình doanh nghiệp và thông tin phân khúc

   3)Bền vững

   • Bằng cách cung cấp giải pháp cho các vấn đề xã hội, chúng tôi sẽ được xã hội, cộng đồng địa phương và người tiêu dùng yêu mến, đồng thời tạo ra những người hâm mộ mới
   • Xây dựng “mô hình đồng sáng tạo tại địa phương (“cung cấp thực phẩm và nhu yếu phẩm hàng ngày cho người nghèo”, “giải quyết các vấn đề mua sắm”, vv)
   • Tiết lộ thông tin dựa trên đề xuất của TCFD

4. Chiến lược khác biệt hóa

   1) Kinh doanh tài chính/LuVit

   • Hiệu quả của việc giảm chi phí thanh toán dòng tiền ra bên ngoài bằng thẻ tín dụng nội bộ
   • Tăng số lượng thành viên (5,5 triệu thành viên thẻ, 2 triệu thành viên ứng dụng)
   • Hợp tác với chính quyền địa phương tập trung vào “chức năng y tế”

   2)DX

   • Cải thiện doanh số bán hàng và hoạt động bằng cách đặt thời gian giải phóng hàng tồn kho chuyên sâu
   • Kiểm soát việc sửa đổi/hủy bỏ sản phẩm thông qua việc đặt hàng tự động được liên kết với dữ liệu sơ đồ
   • (Hiệu ứng) Ngăn chặn tình trạng hết hàng và tồn kho lâu dài ▶ Đóng góp vào doanh số bán hàng và rút ngắn thời gian xử lý